办企业，就是办“人”。人找对了，事儿就对了……这是多数十年以上的创业老兵，都会有的感悟。

在昆仑学堂孙陶然院长常强调的经营三要素——建班子、定战略、带队伍中，也把“建班子”放在了首位。

而常规的理解往往认为，“定战略”似乎应该摆在“建班子”之前，要先有战略目标，再找合适的人负责。

但做过企业的实战派都知道，企业的经营并非静态，而是动态的过程。市场和消费者永远在变，没有人能制定出一个永远正确的战略，企业的经营，要靠一把手，依据市场、竞争、技术等因素审时度势、随机应变。

因此，选择一个胜任的一把手和班子，是经营的基础。伟大企业的发端，往往源于创始人的梦想，以及他背后一个有战斗力的、团结的班子。

01经营三要素是一把手岗位职责的总结

想要认识任何一件事，要从三个维度：个体、个体所处的体系，以及跟个体相关的个体彼此间的关系。

经营三要素的个体是怎么回事呢？它是一把手岗位职责的三条总结。

经营三要素有九个字：建班子、定战略、带队伍。孙院长表示：如果一把手把这三件事做好了，其它事都不做，也是一个称职和胜任的一把手。

有些人很悠闲，管很多人还可以每天到处去旅游；有的老板很累，每天来得比员工早，走得比员工晚，公司还没有做好。核心就在于一把手有没有把自己的岗位职责做好。

如果一把手没有做好自己的岗位职责，这个公司做不好。一把手就像一艘船的船长，船长不干好船长的事，船翻掉是大概率事件。船上的轮机长、锅炉工、服务员再努力，这个船也达不到目的地。

经营三要素这个个体处于哪个体系中呢？

孙院长表示，在昆仑学堂的管理体系中。一把手管理公司，要从五个维度来管理。使命、愿景、价值观，这是所有人都应该理解、践行的。十二条令，是全体员工都应该践行的。中层干部要用管事四步法和管人四步法进行日常管理。所有的高层干部和一把手，要按照经营三要素来开展工作。

经营三要素在五行文化体系中的位置

这五个模块把它完全践行和用好、用到位，一家公司就可以有序地管理起来。昆仑学堂主张的经营三要素，是公司一把手和高层人员践行的方法论，这是它在体系中的位置。

经营三要素和其它四个管理模块的关系是什么呢？首先它是一把手和高层管理人员要做的事，其次，经营三要素承担有统领整个公司日常经营运作的职责。因为有了经营三要素，才能实现使命、愿景和价值观。

02什么是建班子？

孙陶然讲：企业经营绝不搞投票决策。关于决策，应该由一把手提出战略，班子成员参与决策，一把手拍板，班子成员分工执行。企业经营绝对不能搞投票决策。一把手尤其要注意，不能以集体意志、多数人意见等借口放弃自己的思考责任和决策义务。

（1）企业内部四种人，你能分清吗？

什么叫建班子呢？昆仑学堂把企业内部的人分成四类。

一类是一把手，这是最重要的一个人。第二类是班子，第三类是团队，第四类是队伍。

我们所有的员工是队伍。

队伍之中，直接向一把手汇报的人，我们把它定义为团队，一般讲的N-1，因为一把手是N，N-1就是直接向一把手汇报的。

团队之中的那一部分能够站在一把手的高度和一把手进行思想对话和全局思考，并且能够独当一面以上的人叫班子。班子也可以称为合伙人。

很多时候我们犯的错误是，把不够班子成员的人列为班子。如果这个人不具备班子能力，把他纳入到班子里，在工作中也会出现很多问题。所以首先要明确定义一把手、班子、团队和队伍的含义。

（2）一把手和班子是什么关系？

虽然昆仑学堂常说，要靠团队作战、靠班子来领导，但最重要的还是一把手。

如果你是企业一把手，企业的任何事情：一个产品要不要上、一次市场的降价要不要做，甚至一个团队的成员要不要提拔……这些都不能用别人的思考代替自己的思考，都要一把手自己仔细地思考。静下来，全盘系统地思考、取舍后，做出一个决定。永远不能用二把手的建议，代替自己的选择。

公司的一把手，站在山顶上，很多事必须由他来承担。班子成员不是不负责，因为他们没有站在山顶，有很多东西看不到。只有站在那个高度，才能看到那么远的地方，只有坐在一把手的位置上，才能感知到企业未来的走向，才能感知到企业的压力。所以再好的合伙人、团队成员，他思考问题的广度、深度与一把手都不一样。

昆仑学堂主张，一把手和班子的关系是：听多数人意见，和少数人商量，一个人做决定。所谓听多数人意见，就是团队成员的意见都应该听；和班子成员商量，一个人做决定。一把手应该特别在意调动班子成员的积极性，鼓励班子成员积极参与到全局事务的讨论，但又能有定力、自己拿主意。

这里要避免哪种倾向呢？孙院长认为一种倾向是，所有的事一把手没主导，按班子的多数意见经营公司，做成柔软的总裁，效果一般都不太好。另外一个错误是，特别强势的一把手，是霸道总裁，把班子成员当成了自己的秘书和团队。

因此，他强调：你如果属于第一种人，就去强化自己的独断力；如果是第二种风格，就要注意培养和呵护班子成员的自尊心、存在感和参与精神。

（3）班子成员的使命

那么班子成员的使命究竟是什么呢？

昆仑学堂主张，班子成员的使命有两点。第一点使命是要站在一把手的高度和一把手讨论全局问题。

人有点本位主义很正常，更多考虑本部门的事。但要想成为班子成员，必须有全局视角。

孙院长举了一个例子，他曾遇到一个能力特别强的人，他把自己的事管得特别好，但就是对全局和其它部门的事不感兴趣、不参与；对班子成员开会上讨论的任何问题，从来不发表意见，会议一结束，就做自己的事了。孙院长认为这个人就不适合做班子成员。

班子分工强调既要有横向分工，又要有纵向分工。

例如一个班子成员分管销售，销售是垂直的，管全国的代理商和销售。同时横着再让他管一个部门，来保证他既有垂直的深度，又有横向的高度。班子成员最好分管两个方面以上，这是理想状态。

管销售的副总裁或班子成员，最好让他在总部管一两个职能部门。管总部职能部门，最好也有垂直的分工。

比如，可以把全国分成三个大区，找来管技术、管财务、管人力资源的三个班子成员，分别监管一个大区。本来这个班子成员是管技术的，但让他联系东北大区。这种联系不是直接管理，只是你是那个大区在总部的办事处、联络员，东北大区有任何需要总部协调的事，可以找他，来确保班子成员对一线事务的了解，这样班子成员的全局观才会好。

第二点使命是把自己作为分管领域的负责人，自己出题、自己答题。

班子成员的CTO和非班子成员的CTO有什么区别呢？孙院长表示：如果是班子成员的CTO，采用什么样的技术架构，如何应对未来两三年的业务需要提前建设IT系统，这种事都会由这个班子成员自己提出规划，一把手批准后，自己把规划执行出来。而非班子成员的CTO，可能做的是请示一把手，下一步技术路线怎么走。

所以一把手一定要小心，不要给团队成员，委以班子成员的重任。如果他不具备自己出题的能力，你又不给他出题，结果就会很差。

03为什么要建班子呢？

昆仑学堂常常强调，公司要靠班子来领导。

最小的是两个人的班子。建班子这件事，不要刻板地想，一定是三个人、五个人、七个人。小公司两个人做班子就可以了，初创企业，可能还没有班子。随着企业的发展壮大，一定要建班子。

为什么要建班子呢？具体有三个理由。

（1）避免一把手冲动和独断

孙院长在《创业36条军规》里提过，要敢于相信直觉，同时又要小心求证。虽然有些事只有一把手能看得清、做决策。但一把手要不断提醒自己，避免冲动和独断。

他分享了自己的一个习惯：做任何重大决策时，都让自己停一停。判断可以在一瞬间做出，但决策时让自己等两天以后做。

班子则是一种更好的避免冲动的方式。当用班子来领导时，虽然我们强调一把手的作用，但班子成员会起到群策群力和遏制一把手冲动的作用，也避免一把手的独断。

我们说一把手要坚信自己、要独断，又说要避免一把手的冲动和独断，哪一句对呢？

孙院长表示：这个世界上，任何事情都是动态、相互关联的过程，没有一个绝对不变的事。一把手有时要独断，有时不能独断，如何分清什么时候该独断、什么时候不该独断，这就是人和人的差别。一把手既要调动班子的积极性，听取班子的意见，又要有自己的主见。但是在哪件事上，什么时候要坚持、什么时候要听别人的，这就考校每个人的水平和判断。

（2）可以实现分工协作

班子里有人负责销售、有人负责研发、有人负责市场……班子成员作为自己领域的最高负责人，能够自己出题自己答题。一把手要会用人，把每一件别人会做的事、别人更擅长做的事，交给别人做，效果会更好。

（3）可以培养接班人

班子成员天然是一把手的“备胎”，因为班子成员与一把手一起工作，掌握公司全部信息、参与公司全部决策，和一把手一起思考所有一把手关注的问题，并深入观察一把手的思考方式和行为方式，并分管一个以上的领域，如果一把手发生变故，班子成员是最顺畅的继任者。

04如何建班子？

建班子四个要点：定核心、选对人、塑文化、建机制。

（1）定核心

第一是要定核心。一把手是班子的核心，选一个能胜任的一把手，这是建班子工作的核心。

例如建一家分公司，有两种做法。第一种是只选分公司总经理，让分公司总经理自己组班子。第二种做法，不但要派分公司总经理，还要派副总、财务。

要选哪种呢？

从实战角度，倾向于只选一把手，让一把手自己去组班子，最多给班子多派一人，剩下的一定让一把手自己选。没必要自己制造内耗，如果担心失控，可以有其它方法解决。比如，大公司有内控部门、内部纪律监察部门、年度审计、飞行抽查审计等。在业务上放手让一把手组建班子，但相应地，也需要一定的制约手段。

（2）选对人

第二是选对人。班子成员要志同道合，有才能、宁缺毋滥。

初创企业容易犯的错是做不到宁缺毋滥。一个人没有班子成员的才华和智慧，但因为没遇到合适的人，就先把他纳入班子成员里来，这不合适。因为虽然希望企业内部能上能下，但从人性角度来讲，人往往能上不能下。

原则上，班子成员需要具备的素质和一把手需要具备的素质是一样的，如果欠缺，也只能是程度上的欠缺，不可以是科目上的欠缺。

一把手需要具备的素质，昆仑学堂有非常明确的标准，即“三好人才”和“三有人才”。

“三有人才”即有态度、有能力、有素质。所谓有态度，指求实、进取、激情；所谓有能力，指解决问题、有亮点、业绩好；所谓有素质，指掌握十二条令、管事四步法、管人四步法和经营三要素；态度决定参与权，能力决定话语权，素质决定分红权。

三好人才即：好品德、好才华、好心态。所谓好品德，指志存高远、意志坚定、心胸宽广；所谓好才华，指认知能力、决策能力、执行能力；所谓好心态，指赢家心态、学习心态、创业心态。

具备“三有”可以成为一个很好的团队成员，但是要成为班子成员和一把手，需要具备“三好。

（3）塑文化

班子文化，是在企业文化之下，班子之间相处的方式和工作机制。班子的文化核心是沟通机制和决策机制，一把手要关注，并且推动建立起班子成员之间的工作感情，以及正面沟通的文化。

经营班子时，孙院长强调，一把手要有意识地把控整个班子成员之间的文化。不能让班子成员养成一些坏习惯，比如说该说的不说，当面不说背后说。如不重视，小事没问题，但越往后越麻烦，最后就变成两个班子成员水火不相容，工作也没办法开展。

因此，管理班子要注意两个方面，一个方面是既要让班子成员把自己当干部，不要让大家觉得反正都是一把手说了算，我说不说也没用。另一方面，让大家形成一种好的沟通交流氛围，有话早点说，有话好好说，有话当面说。

另外，班子成员要有差别，不能大家拿的都一样，也要按劳分配、论功行赏。对班子成员依旧要考评，考评机制要从一开始就建立，等过了两三年再建立就比较困难了。尤其初创公司，往往面临着一把手权威不足的情况，如果不建立这种机制，班子走下去会很麻烦。

（4）建机制

第四是建机制。班子要动态地建、层层建。

首先，要建立班子成员能上能下的机制。每一年开始之前，对班子都进行一轮评估，胜任的明年继续担任班子成员，不胜任的就离开班子，回归到自己的部门。让班子的调整变成每年职务调整的常态，是对每个人的一种保护。

孙院长认为，人对了，事一定会对。人不对，事一定不对。如果直接对你汇报的人中，有一个是不胜任的人，他管理的辖区一定会出问题。而且越晚出问题，可能越可怕。早期出问题，丢一个单子，损失十几万。晚期出问题，可能就会损失几百万、上千万。

一把手要时刻关注每一个对自己汇报的人，是不是对的、是不是胜任者。如果是，要关注他有没有班子，他的班子胜不胜任，至少他要有个二把手，有个B角。

创始人最容易犯的错是，班子建完了不调整。随着企业的发展，很可能班子先落伍了，成为了企业发展的瓶颈。所以建班子是一个动态的过程。

许多很狼性的企业有这种机制，你是副总业绩不好，马上降为部门经理，继续努力干，表现很好以后，过半年恢复副总。有这种文化的企业战斗力就会比较强。

假如班子一旦固化，一定会影响企业发展。三年走下来，一定会有人掉队，需要新鲜血液加入。

另外，建班子需要层层建。凡是有管理者的地方，理论上都应该有班子。不管是在一个利润中心或成本中心，一个部门就不应该由一个人管，应该用班子来管，特别小的部门AB岗就可以了；更大的部门，就要三、五个人或七个人组成一个班子。

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